北京燕竹医院怎么样（北京丰台私立医院）

北京燕竹医院(北京丰台私立医院)怎么样

科室的正确选择对民营医院的健康成长起着非常重要的作用。如果科室选择得当，民营医院很容易在短时间内发展壮大。如果选择不当，就很难获得相应的回报，甚至入不敷出，就会陷入经营的困境。

从这个角度来说，与其说是民营医院在选择科室，还不如说是民营医院选择和发展的命运。

因此，有志于在医疗市场大展拳脚的投资者或在民营医院经营中陷入困境的经营者，一定要认真理性地研究和反思民营医院管理部门的选择。

那么，如何选择合适的管理部门呢？以下应该是私立医院应该考虑的关键因素:

1.危险系数不能太高。

这里所说的风险主要是指民营医院在经营中必须面对的社会负面评价的风险。由于资金投入的限制，民营医院不可能在建院初期就大量采购高端设备。由于这种限制，私立医院控制病人病情的能力极其有限。

如果选择风险系数过高的疾病，一旦患者病情危重或在治疗过程中死亡，民营医院将处于非常尴尬的境地。再好的医院，也经不起媒体无数的负面报道和批评。对于民营医院来说，没有“名声”比“恶名”好不了多少。

没有名气，可以慢慢打造自己的品牌，逐渐扩大在社会上的影响力。但一旦在社会上造成“恶名”，要消除“恶名”的负面影响，需要更多的资金投入和相当长的时间。

开放时代，民营医院的命运很大程度上被媒体掌控。媒体可以迅速崛起一家民营医院，也可以让一家民营医院一夜之间臭名昭著。为了说明其重要性，我们可以以北京新兴医院和北京甘昆医院为例，从中可以看出不同风险因素导致的企业命运的差异。

这两家医院几乎同时开始炒作，也是2004年医疗市场大批判的典型。然而，两家医院的命运却截然不同。

北京的新兴医院虽然也经历了大风大雨，但还是挺过来了，但是北京的干坤医院一夜之间就垮了。虽然造成这两种不同命运的原因很多，但部门选择的风险系数是一个重要原因。

北京新兴医院尽管有很多负面报道，但几乎在一段时间内都是全国媒体围剿的对象。但由于所选科室风险系数较低，不存在危及患者生命的风险。即使患者的不孕症无法治愈，也不会让患者承受死亡的威胁。虽然媒体批评其管理方式不当，但也只能局限于道德拷问的范围。

但是，北京干坤医院就不一样了。它治疗的疾病是恶性肿瘤，这种疾病的死亡几乎是不可避免的。再好的治疗也无法扭转这种命运，更何况是治疗过程中稍有差错的患者家属。几名服用“虎骨汤”的患者死亡，北京干坤医院相继被投诉。与此同时，全国人民都在追逐虚假广告，人们的生命危在旦夕。这个时候，管理部门不能仅仅局限于“道德”的讨伐，而要代替法律的严格审判。

于是，换门成了北京干坤医院发展的必然产物。这里说个题外话。肿瘤不是不能做，而是可以做。

从以上案例可以看出，民营医院要尽量避免经营风险过高的疾病，尤其是刚开始的时候，尤其是在没有大的资金投入的情况下。

北京的新兴医院最早是作为一个被炒作的肿瘤开始的，但由于患者的大量投诉，它很快就被查封了。走了一段弯路，才明白民营医院选择科室的关键，重新选择病种，才导致了后来的北京新兴医院。

2.发病率高。

一个医院的门诊量除了管理层面的原因外，与其所管理的疾病也有很大关系。要保证一定的门诊量，市场上必须有庞大的潜在患者群体。这与疾病的发病率密切相关。

在同等策划能力和公关能力的外部条件下，发病率越高，门诊量越大，反之亦然。

我们还是以北京新兴医院和干坤医院为例，可以看到不同的发病率和手术效果有很大的不同。不孕不育在我国的发病率相当高，约占育龄家庭的8%~15%，而肿瘤在我国的发病率在2%以下。我们以上述两家医院鼎盛时期的经营状况为例，从以下数据可以看出经营业绩的差异。

高峰时，北京新兴医院门诊量约800人次，而北京干坤医院门诊量从未超过100人次。同期两家医院单个患者的消费支出基本持平，均保持在5000-10000元之间。然而，两种疾病之间的差异显示了八倍以上的益处差异。

由此可见，部门的选择直接影响业务的回报。最近，北京燕竹医院在全国率先掀起了糖尿病热。相当一部分医院的跟进表明，北京燕竹医院的炒作还是相当乐观的。

北京燕竹医院之所以选择糖尿病进行炒作，糖尿病高发是重要原因之一。后来医院选择高血压进行炒作，不能说是出于同样的考虑。

3.不要选择过热的疾病。

从管理学的角度来看，任何疾病在一定时期内都有一个从兴起到衰落的过程，这是辩证法揭示的规律。就像世间万物，有生必有死，有高潮必有衰退期。

疾病的炒作也有一个从晦涩到流行，再到高潮，最后到低谷的演变过程。上世纪90年代初，中国一些大城市出现了大规模的肝炎疫情，很快全国出现了肝病热。最先炒起来的民营医院赚了大钱。

但是高峰过后，肝病已经冷清了相当长一段时间，对于后面跟风的人来说，尤其艰难。

停了几年后，这两年又开始热起来。不孕不育和不孕不育一样，从2002年开始，逐渐流行起来。2002年全国不孕不育家庭只有四五个，2004、2005年达到高潮。中国至少有数百家医院在研究这种疾病。

直到现在，还是有相当的热度。但是，衰退的信号已经很明显，所有经营不孕不育科的医院都越来越觉得经营困难。以国内最成功的两家医院为例，现在门诊量只能维持在100人左右。与过去的现代人相比，今非昔比。现在任何一家医院如果跟风继续投机，即使投入再大，也回不到当年的鼎盛时期，得不到当年的回报。

而且，无论你做什么，无论你有多投入，都无法超越已经站在巅峰的医院。而且由于这种疾病的大量负面报道，人们对不孕症的治疗效果产生了质疑，人们对这种疾病的消费已经相当理性。

从营销的角度来说，当市场上产品供大于求的时候，也就是产品同质化的时代，同质化产品的消费特性只能是低价营销，所以投资回报率只会越来越低。

可见跟风选科室是民营医院的大忌。

4.先求。

“先求”是指一个没有被炒热的病，会在一定规模的炒作中占得先机。对永不发热的概念有几种理解:

第一，从来没有热过；第二，已经火了，但是相当长一段时间被忽视了；第三，虽然在其他地区热，但从来没有在某个地区热过。

无论以上哪种情况，在一定规模的炒作中占得先机，都是“求第一”。在这个原则基础上选择出来的科室，在运营上就会处于非常有利的局面，从而保证自己的医院在全国或者在当地迅速扩大影响力，迅速形成人们心目中最专业的治疗这种疾病的医院，从而实现近乎垄断的运营。

心理学研究表明，很少有人能在同一个消费领域列出7个以上的品牌，医疗消费市场也是如此。在准备就医之前，患者脑海中往往会有一个自己将要去的医院名单。如果某个医疗品牌占据了首选位置，患者选择医疗的概率最高，会列在榜首。

这样，医院就可以轻松占据医疗市场的最大份额。相反，被遗忘的医院被选中的可能性极小。

“先求”最大的好处就是填补了这个病在医疗市场上的品牌空的缺失。在某个病缺乏品牌空的市场，谁率先炒作，谁自然就成为第一品牌。

第一品牌当然是患者的首选。自然会主导患者的选择意识，自然会吸引患者的注意力，当然有权占据最大的市场份额。目前单病种是地区最大或者全国最大的。追根溯源，大多都是先带头求。

上海长江医院在广告上的投入并不比北京新兴医院少，但就其不孕不育而言，当然是北京新兴医院排名第一。民营医院很难超越河北以岭肾病医院的规模和效益，同样如此。

5.要有野心。

“争取最多”就是在选择部门的时候，要对部门未来的发展前景有一个清晰的判断和预期。虽然一开始你做不到数一数二，但是以后有可能成为数一数二吗？然后进一步细分，有没有可能成为国内最好的民营医院之一？如果不能做到全国最好，有可能做到全省最好吗？如果不能在全省名列前茅，有没有可能在这个城市名列前茅？

如果经过仔细研究，无论你怎么努力，连这个城市数一数二的都做不到，那么这个部门就不是一个理想的选择。只要最大化，就能形成一定的规模，保持长期盈利，保持医院的高增长率。

首先，“求大而重”是建立在“避强之策”基础上的。

在现代医疗市场的竞争中，做大做强有两条路。首先是“自我提升”，即加大投入，扩大规模，加强品牌建设，迅速拉大与竞争对手的距离；二是欺凌，即削弱、压制、打压、逼迫对手退出比赛。

欺负弱者的具体方式是与潜在威胁最大的对手正面竞争，与对手在同一媒体上正面交锋。对手用飞机，我也用飞机。如果我在对手的平面上打八分之一页的广告，我就打四分之一页的广告。你用电视媒体，我也用电视媒体，同一个频道，你打十分钟广告，我在你旁边打二十分钟广告；十五秒内你破三次广告，我就破六次。总是打压对方，总是削弱对方的广告力，让患者总觉得你是最专业的医院，你是治病的第一品牌，迫使对方退出竞争。因为竞争的结果一定是马太效应。

“避强策略”只是出于对医院未来竞争和发展的思考。

如果选择的部门已经有一两个在全国或地方都无法超越的竞争对手，那么就要尽量避免以后被欺负的被动局面。如果全国和当地都没有这样的竞争对手，那就是天赐良机了。要赶紧行动，赶紧做，等医院跟进。我们应该主动出击，采取“以强凌弱”的竞争策略，迅速拉开双方的距离。

北京有个建国医院，也是做不孕不育的，投入了一段时间的大量广告。但在北京新兴医院“欺行霸市”策略的打压下，建国医院的广告在电视上已经看不到了。北京燕竹医院炒糖尿病后，北京李泽医院立即跟进。用同样的方法，北京李泽医院几个月后就死了。

在家电竞争中，格兰仕微波炉也改变了“欺软怕硬”的策略，使得大部分跟风微波炉的企业退出了竞争市场。由此可见，无论何种消费，市场竞争总是有相同的规律可循。

最后一个“大很重要”的考虑是出于地理上的考虑。有的地区适合全国市场，有的地区只适合区域市场。在北京做全国市场是最有利的先天条件。比如宁夏、青海这样的地方，想做全国市场是不现实的。

“大而重要”的最终目的是形成规模化经营。有些疾病可以形成大规模的医院，有些则不能。显然，只有形成规模化经营，才能成功实现低成本扩张，抢占更多更大的市场；只有这样，才能拥有强大的市场竞争力，形成区域或行业垄断，实现利润最大化的经营目标。

6.人才到位。

以上条件都满足，选择的部门不一定能做，也不一定能产生好的经营回报。因为毕竟人是决定因素，只有人拥有一切。

一般选择部门，优化人员配置有两种方式，一种是先选择部门，再进行人员配置；二是先配备人才，再以人才定部门。无论哪种方式，如果处理得当，殊途同归。但相对来说，最关键的还是人才的配置。找不到合适的人才，一切都是空里的城堡。很多民营医院不注重人才到位，看到什么科室热就跟着炒作，但产品质量却不能同时跟进。患者治疗几天，没有效用。广告投资只能打到水漂。

当然，在民营医院筹建之初，不可能各方面都配备人才。但在建科室周边，有效治病的医生和优秀的策划人员提前到位是最起码的条件。

综上，六个因素决定了部门选择的正确与谬误。

如果要办一流的医院，更快的盘活自己的医院，让自己的医院尽快形成一定的规模，那么在医院管理部门的选择上，就应该少一些盲目和冲动，多一些理性的分析和可行性研究。