后备干部推荐表（优秀后备干部推荐表）

后备干部推荐表(优秀后备干部推荐表)

新时期，医院正在向内涵式竞争模式转变，内涵式竞争模式可以概括为管理、科技、人才、服务质量和技术特色的竞争[1]，从而对管理者提出了更高的要求。目前医院后备干部的结构是以专业为主，专业为辅[2]。医院后备干部主要从医务人员中选拔，既需要行政管理，也需要临床医疗技术。双重压力下，医院后备干部缺乏系统学习现代医院管理知识的时间。其次，我国医院后备干部的能力素质考核缺乏统一标准，难以客观反映其实际能力1.1研究对象，一定程度上影响了后备干部的工作积极性。本研究针对后备干部的选拔、培养和考核，结合生命周期管理理论，研究后备干部的生命周期培养模式。1研究对象和方法

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以上海某三甲医院工作三年的中层干部和青年职工为调查对象，研究后备干部的生命周期培养模式。医院干部原有梯队由医院党政领导副职后备、中层正职(科主任)、中层副职(科副主任)、主任助理/组长四个等级组成。现调整为医院党政领导副职后备、中层正职(科主任)、中层正职后备、中层副职(科副主任)、中层副职后备五个梯队。原主任助理/组长级别公开选拔，并入中层副预备队或退出预备队队列。这个调研指的是后备干部，尤其是第五层次的中层副职后备干部。医院中层干部专职岗位及主任助理年龄分析见表1。

表1医院中层干部、副主任、主任助理年龄分析

1.2研究方法

主要研究方法有访谈法、专家咨询法和问卷调查法。

2构建后备干部生命周期培养模式

2.1后备干部生命周期理论

生命周期理论较早应用于产品生命周期理论，用于解释国际贸易中比较优势的来源及其动态演化过程，即根据时间和产品销售两个变量，将产品进入到产品退出的整个过程分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段[4]。生命周期是一个非常有用的工具。根据生命周期分析，一般市场都要经历发展、成长、成熟和衰退几个阶段[5]。结合生命周期的相关理论，提出了干部生命周期管理理论。干部的生命周期要经历选拔、培养、考核三个阶段。本文研究的重点是后备干部选拔、培养和考核的生命周期。

图1干部培训的生命周期培训模式

2.2后备干部的选拔

为保证后备干部梯队的合理布局，同时强化培养和竞争意识，医院采取1:3的比例进行选拔，即有1名科室副职的科室可选拔3名中层副职后备干部。党办直接负责报名和比赛事宜，主要通过资格初审和现场比赛。后备干部竞聘测评表见表2。

根据这些标准对投标人进行评分，符合硬性标准的投标人均为甲级；有一项未达到影响标准，但有一项或多项加分项为B档；有两个硬性标准不符合，但有一个以上加分项的为C级；不符合三条及以上硬性标准者在D档，列入D档者首轮资格审查不成功。A档和B档可以直接参加第一轮公开赛，C档作为候补队员。如果第一轮比赛仍有名额不足，C档成员可以参加第二轮比赛。

表2后备干部竞争测评表

2.3后备干部的培养

培养后备干部是全生命周期培养模式的核心部分。为了保证后备干部培养的全面性和科学性，采取了分类定向培养、生命周期培养、动态培养和导师制培养四种方式。

2.3.1定向训练的个体差异是普遍存在的，每个个体都有自己的素质特征。但每个岗位因其工作性质、环境、要求和方式不同，对劳动者的能力、知识、技能、性格、气质、人格、心理等素质的要求也不同[6]。因此，医院在选拔后备干部的过程中，应充分考虑候选人的个人意愿，允许其选择1-2个竞争性岗位，鼓励人才横向流动。在专家组评审过程中，还应充分考虑竞争对手的个人意愿、个人特点和竞争岗位的能力要求。医院的岗位是多元化的，不同岗位的管理干部的能力要求是不一样的。医院要区别对待每个岗位的人才需求。

2.3.2干部的生命周期培训方法医院后备干部的培训内容包括党校培训、管理课程、轮训或在职培训、出国培训等。同时将发表论文、申请课题作为干部培训的附加项目。根据生命周期培训理论，虽然干部在培训过程中不断成长，但并不是所有培训对象的能力都能得到快速提升。为保证医院资源的优化配置，储备干部一般采用层层培养、层层选拔的方式进行培养。即在培训过程中，将医院科室的培训内容分为A、B、C三个等级(A为最佳等级)，择优参加更高一级的培训。党校培训和管理课程培训作为C级最基础的培训内容，要求每个培训对象都要参加。选拔优秀后备干部参加B级轮训或挂职锻炼，多岗锻炼经历作为提拔后备干部的必备条件之一。没有轮训或挂职锻炼机会的后备干部，仍需参加医院组织的课程，直至被列为提拔或淘汰对象。从B级后备干部中选拔部分人员参加A级出国交流等培训项目，将出国培训作为干部提拔的优先事项。干部培训模式见图2。

图2干部培训模式

2.3.3后备干部的动态培养为了保证后备干部的积极活力，为后来者提供公平竞争的机会，在后备干部选拔中引入动态培养机制，保证后备干部的纵向流动和横向流动，即后备干部有纵向的上升和退出机制，有横向的变动机制来调整拟提拔的岗位。后备干部从选拔、培养到考核的生命周期是两年。医院每两年进行一次后备干部公开竞聘，每名后备干部的聘任周期为两年。

2.3.4导师制培养模式为了对后备干部的培养起到实质性的辅导、监督和考核作用，每个竞聘者都配备了一名导师。导师除了参加医院科室组织的各种培训，还可以指导后备干部的工作，或者制定更具体的培训计划和目标。

2.4后备干部的考核

为保证对后备干部考核的客观性和公正性，为提拔干部提供有价值的考核结果，对后备干部考核采取定性考核和定量考核相结合的方式。定性考核占总成绩的30%，定量考核占总成绩的70%。定性考核分数来自三个方面:导师和上级水平。按照导师评分分别占40%和上级水平占30%的比例，分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，对应分值分别为100、75、50、25。量化考核部分由党校培训、管理课程培训、撰写管理建议书报告、轮训或挂职培训、出国培训四个固定加分项和论文、课题两个附加分项组成。前四个点是固定的，全部完成可以得70分。后两项加分根据论文和题目的不同等级给予不同的分值。无论前四分是否得满分70分，论文和题目加分都以30分为上限。根据考核结果，后备干部分为A、B两个等级，A级为副处级干部晋升人选，B级人员需参加新一轮后备干部选拔，重新开始培训。后备干部考核分数见表3。

表3:后备干部考核成绩一览表

3结论

后备干部全生命周期培养模式充分考虑了干部选拔、培养、考核等重要环节。目前，项目医院的后备干部在岗位配置、年龄结构等方面都需要进一步优化。该模型结合了政治干部和临床医技科室的共性和不同特点，设置了后备干部的年龄、学历、工作经历、科研理论能力等综合条件。，有利于优化后备干部结构。其次，生命周期的培养模式充分考虑了干部的成长、成熟和退出机制，制定了每两年调整一次的动态培养机制，以及层层培养、层层选拔的竞争机制，对后备干部的产生起到了一定的督促和激励作用。同时，采用导师、上级、同级等多重评价主体，定性考核与定量考核相结合的方式，评价干部更加客观。后备干部生命周期培养模式可以作为医院选拔任用干部的参考。